什么是设计思维?

假设你有一个想法. 你想出了一个巧妙的应用程序，你认为它可以解决你的业务问题. 目前市场上还没有完全相同的解决方案，最相似的解决方案也没有像客户期望的那样发挥作用.

趁你的视野还清晰, 你开始思考脑海中出现的第一个基本问题:“完成这件事需要多长时间??”

因为我们很少发现自己有无限的预算和时间, 随之而来的第二个问题很快就出现了:“做这件事要花多少钱??”

这两个都是制造产品的基本和关键问题, 但它们往往恰恰是错误的问题.

相反，首先要问的最重要的问题是: “我能为用户创造什么价值??”

以便更好地了解项目的范围, 需求, 我们可以使用一种叫做"设计思考，这有助于我们在产品的“发现阶段”. 这正是我们需要理解的时候，不仅 什么 会做出伟大的产品，还会吗 如何 和 if 我们应该这么做. 这种创造性和实验性的方法帮助我们更好地理解如何创造不仅可用而且最重要的东西, 有用的.

设计思维过程特别有用，因为它产生了一个独特而具体的结果:知识.

这种方法有 更广泛的使用范围, 而是为了这个关于设计思维的案例研究, 我们将只关注一个特定的领域-软件产品开发.

设计思维理论

在我们深入探讨这个设计思维例子的实际应用和我应用它的经验之前, 让我们更深入地了解设计思维的过程.

设计思维是一种方法论，它提供一种基于解决方案的方法来解决问题. 它侧重于理解用户的观点，以人为中心的观点. 这种方法的强大之处在于可以快速测试一个想法, 解决方案或改进可以为我们的客户带来真正的结果. 整合不同的方法, 工具, 以及来自不同领域的技术(市场营销), 心理学, 设计, 业务), 设计思维的目的是把用户放在我们要解决的问题的中心.

该方法的目标是“找到用户本身并定义其需求”，并通过找到这些需求, 创造一个真正有用的解决方案或产品. 为了实现这一目标，整个概念被分为六个部分 设计思维阶段.

1. 移情: 这个阶段的目标是了解你的客户, 通过搜索和收集有关他们业务的信息. 在这个阶段, 我们可以使用几种不同的工具, 比如面试, 焦点小组, 观察, 和调查.
2. 定义: 在这个阶段，我们将从 理解阶段. 在这里，我们定义用户角色和用户旅程.
3. 设想: 使用上述信息，团队在此构思解决方案. 没有愚蠢或错误的想法! 所有的东西都必须被表达和记录.
4. 原型: 在这个阶段, 有形的东西被创造出来了, 这将允许你在现实生活中验证你的想法. 不要过于复杂，尽可能快地创建这个MVP.
5. 测试: 在现实生活中与实际用户验证您的想法. 得到反馈. 问一些如何改进的问题.
6. 实现: 在这个阶段，所有收集到的知识都被转化为最终产品.

如果你在看完这篇文章后会想:“这很棒，但这将如何帮助我快速实现应用?.“为了让这更切实, 我将从我的个人经历中介绍一个关于设计思维的案例研究.

设计思维项目:一个真实的案例研究

简介:X计划

前段时间，我和一位企业家开会 很少有经理，许多想法在房间里飞来飞去. 他们的直接竞争对手最近发布了一款新应用，紧张气氛显而易见. 这家公司想在市场上推出一些新产品, 为了避免输给竞争对手.

他们准备了一份有一些要求的文件, 对产品应该是什么样子的模糊概念, 它应该花多少钱.

“我们必须效仿别人的做法，降低价格，”市场总监说. “我们必须创建一个更可用的系统，简化用户的旅程，”另一位经理补充道. “我们必须改变收集信息的方式, 简化它，并与第三方整合我们的流程,另一个说. “这需要几个月的时间,技术经理摇了摇头, 是谁在心里把所有这些请求翻译成数百小时的代码来实现.

虽然我不能透露所有的项目细节，但我可以透露这个产品是hub 通信软件. 这款软件管理不同的渠道(电子邮件到短信), 传真到VoIP)，它是为网络和移动平台创建的. 该产品最初是在几年前创建的，但它的可用性很差. 在发布时，竞争对手在用户体验方面遥遥领先. 此外，他们还拥有一款出色的手机应用，并在手机应用商店中占据了一席之地.

X公司是一家传统的流程驱动型公司，熟悉传统的项目. 它跑了几个 敏捷项目 但对于创造一款MVP并在市场上进行测试的想法来说，这是一个全新的想法. 更明显的是，他们害怕未知. 如果新的MVP会对他们的用户基础产生不希望的或不可预测的影响怎么办? 这种缺乏控制的局面并没有激发人们的信心.

上面描述的会议和下面的会议并没有明确定义要实现的产品到底是什么. 我们只知道我们必须尽快击中目标.

然而，随着项目的进展，一个竞争对手开始获得牵引力, 公司的同意越来越坚定了. 大多数人都同意这样的观点:“我们负担不起推出半成品的成本, 我们需要一款从一开始就有效的产品.”

尽管一开始有些困惑和恐惧, 这是一个了解如何为他们的用户群带来真正价值的机会，并有可能通过制作精简的轻量级产品来吸引更多用户.

这促使该公司寻找以前从未尝试过的方法, 为了按时完成一个完整的产品，即使它在发布时只有一些基本的功能. 我们决定使用设计思维过程，并将重点放在真正能为最终用户带来价值的事情上, 只给客户带来必要的东西，从而击败竞争对手.

第一阶段——移情

重点分析阶段: 这个阶段的目标是了解你的客户, 通过搜索和收集有关他们业务的信息. 在这个阶段, 我们可以使用几种不同的工具, 比如面试, 焦点小组, 观察, 和调查.

从字面意义上讲，同理心是理解和分享他人情绪的能力. 在设计思维中，同理心是一种“深刻的理解 你们的问题和现实 设计 为.”

我们的第一步是确保收入最高的人的意见(也被称为HiPPO)不会支配其他人的意见. 因此, 与经理和创始人一起, 我们编制了一份可能参与决策过程的利益相关者名单.

在一天的会议中, 我们编制了第一份名单，其中有30个(员工之间的)名字, 职能经理, 可以直接联系的客户然后我们还选择了4000个客户的目标受众(约占他们的经常性客户用户群的10%).

我们试图尽可能“正常化”我们的目标客户群, 包括性别分布方面的多样性, 行业, 还有其他数据点. 以增加额外的复杂性, 接受采访的样本的实际位置都被划分为不同的城市，在某些情况下是国家. 我们现在有了联络点来进行访谈和问卷调查.

这个小组被组织起来进行远程采访, 以下是一组脚本问题和一些基本规则:

• 在面试过程中，尽量使用“5个为什么”技术.
• 试着去理解每个行为背后的“什么，怎么做，为什么”.
• 确保被采访者使用网络摄像头，并且与摄像头有足够的距离，至少可以部分地包括肢体语言.
• 把所有的采访都记录下来，以防将来需要看到.

我们准备面试问题的目的是了解哪些主要特征需要加强或消除, 这样我们就可以快速构建一个响应用户需求的新版本.

对于第二组用户，我们在a中准备了一系列问题 谷歌的形式. 我们选择了多项选择题, 与一些制定开放式问题，以促进更多的互动，从用户, 包括一个问题，要求用户尝试刚刚在封闭测试中可用的新版本的产品.

组织整个信息收集过程, 我们使用远程工具，使团队能够更容易地收集信息, 包括Skype, 变焦, 谷歌形式, 还有一个数字看板，我们把所有的活动都放在上面，并跟踪它们的状态.

访谈的初步结果令人鼓舞, 因为受访者愿意就系统的弱点和长处提供反馈.

然而, 第一批问卷的答案远没有那么令人兴奋:在所有发送的300封电子邮件中, 只有5人完成了问卷调查.

对这个结果感到失望, 我们准备尝试新的方式来吸引用户, 当一个销售经理带着一个想法来找我们:

“我认为他们不会回复任何电子邮件，他们不习惯与我们互动. 但, 如果我们和那些有到期续期的人交流给他们一点激励, 我相信他们会帮助我们的.”

这个想法很简单，但很特别. 几个小时后, 我们有一个新的用户列表(3800), 主流和极端之间的区别是什么. 然而, 这些用户将被“强制”与系统交互, 因为临近他们的更新.

这一次, 他们被要求回答一系列问题, 参与测试，作为回报, 续订有折扣. 粘附是完整的，在第一次交付这个新模型, 超过70%的用户回复并完成了问卷.

在反复修改了一些问题之后, 感谢一些用户愿意接受不止一次的采访, 我们已经准备好更清楚地定义我们的用户基础.

第二阶段-界定

定义阶段: 在这个阶段，我们收集和分类来自共情阶段的信息. 在这里，我们定义用户角色和用户旅程.

define的字典含义是 规定概念的同一性和本质. 在我们的例子中，我们想定义以下内容:

• 我们的理想客户
• 他们的问题
• 他们问题的解决方案
• 我们必须解决客户的需求和担忧

在设计思维方面， 定义阶段 你是在哪里分析你的观察结果，并将它们综合成你已经确定的核心问题.

我们有足够的数据库来了解真正的问题是什么. 除了移情阶段收到的反馈, 它包含了X公司员工强调但从未向管理层指出的要点, 还有优势, 弱点, 以及其他从未被考虑过的问题.

下一步是创建用户角色. 在这个头脑风暴阶段，我们让整个扩展团队参与进来. 头脑风暴阶段总是远程进行的, 使用视频会议系统和工具实时跟踪人物角色及其创建.

对于每个角色, 我们确定了他们的生平, 他们对技术的态度, 他们对社交媒体的使用, 首选品牌, 他们的需求, 和想法，并推测他们的客户之旅.

在这之后, 我们已经选择了常见的客户用户角色，并从访谈和调查中获得了一组完整的数据. 现在正是我们动手的好时机.

在定义阶段, 我们试图将问题的一般定义转化为, “我们需要一种能使销售额增加10%的产品,变成更具体的解决方案，比如:“男性和成年女性, 在办公室工作的35到45岁之间的人需要接收具有法律效力的通信，以确保发件人确实是他们所说的那个人.”

在项目过程的这一点上, 我们已经完成了围绕用户的头脑风暴会议, 假设的解决方案, 并对每一种可能的创新保持开放的心态. “唯一愚蠢的想法是从未表达出来的想法”是他们的口头禅.

在短时间内, 记住我们的研究对象是谁, 我们清楚地知道什么对用户有用, 以及我们在客户旅程中应该解决的需求和担忧.

然后我们开始构建一个“用户故事地图”,，这样我们就可以对用户的过程进行分类, 映射到主题. 对于每个角色, 我们定义了一组活动, 故事, 以及我们认为他们在旅途中必须完成的任务. 通过这样做，我们可以快速测试我们的想法并了解它是否满足核心需求. 如果有的话, 我们可以比其他人更快地将产品推向市场，这一点至关重要，因为我们的竞争对手每天都在变得越来越成功.

第三阶段——构思

构思阶段: 使用上述信息，团队在此构思解决方案. 没有愚蠢或错误的想法! 所有的东西都必须被表达和记录.

定义之后的一步是构思阶段, 关键在于形成真正的概念和解决方案, 不仅仅是抽象的定义.

在设计思维方面， 意念 是“你通过素描等会议产生想法和解决方案的过程?, 原型设计, 头脑风暴, Brainwriting, 最糟糕的想法, 以及其他丰富的构思技巧.”

我们的团队是完全远程的，所以我们决定在生产和审查材料时以精益的方式进行工作. 例如, 设计师和团队的其他成员都同意尽可能快, 最好的解决办法是先在纸上画画，然后在群里分享照片. 只有这样，我们才能用Balsamiq或Axure做出最有趣的设计.

对于每一个被制作的草图, 我们从用户那里收集信息, 我们定义了一组解决方案，并回到这些用户那里(只要有可能，尽可能频繁地)，与他们一起测试过程和结果.

第四阶段-原型

原型设计阶段:_在此阶段, 有形的东西被创造出来了, 这将允许你在现实生活中验证你的想法. 不要过于复杂，尽可能快地创建这个MVP. _

在原型阶段，是时候将我们的定义和想法变为现实了. 原型是第一步, 建议产品的原始模型, 而这正是我们要做的. 按照设计思维标准, 原型阶段是你创建一个廉价的, 按比例缩小实际产品的版本，以研究前一阶段的解决方案.

从我们的旅程开始到现在已经差不多10天了, 我们在关键时刻到达, 与开发团队的会议，我们有机会检查我们的假设和估计. 经过与开发团队的协商和定义, 我们权衡了这些故事，并了解到开发工作的主要工作将是后端系统的开发以及与现有遗留系统的接口. 除此之外，我们还意识到创建前端系统将是一个更短的练习. 因此, 为了节省时间，我们决定使用系统中已经存在的组件创建一个前端原型.

我们有3天的时间限制来准备好原型的第一个版本. 这个原型必须尽可能地反映产品，并保持必要的功能.

3天后，我们制作出了第一个原型版本. 它有“假”数据，反映了我们打算创建的软件的行为. 一些附属元素不见了, 但这种状态下的软件在视觉上代表了计划的总内容的很大一部分.

在两周的工作结束时，我们有了可以让实际用户试用和测试的软件. 我们使用用户体验监测软件来分析热图和用户注意力, 当他们在浏览我们的原型时.

第五阶段-测试

测试阶段 - 在现实生活中与实际用户验证您的想法. 得到反馈. 问一些如何改进的问题.

定义之后, 构思和原型阶段，最后是时候看看我们的产品在现实生活中是否行得通了. 在设计思维方面， 测试意味着使用原型阶段创建的最佳解决方案对完整的产品进行试验.

在我们的例子中, 测试阶段并不仅仅发生在最后, 但只要有可能，这是一个持续不断的反馈和迭代循环. 在每个完成的步骤结束时, 我们试图从用户或顾客那里得到反馈, 在说服自己进入下一阶段之前.

一旦原型完成, 现在是时候让尽可能多的用户来测试它，并检查它是否有效地满足了他们的需求, 理解他们的看法, 并了解它是否达到了他们的目标.

测试阶段特别包括一个演练原型，用户可以在其中看到新的工作流并执行操作, 在一些会议中，团队直接观察用户, 同时追踪他们的反应. 我们使用了一份简单的问卷来收集平台中特定功能的转化率, 用户被要求在1-10之间给这个过程打分.

测试阶段后来扩展到整个团队，甚至扩展到组织外的一些个人(客户和用户)，他们在早期的会议期间, 是否自愿同意就该制度的实施提供意见.

这次测试的结果令人鼓舞. X公司的利益相关者不仅可以看到模型，还可以第一次试用和“触摸”产品. 扩展后的团队有机会测试和验证他们的假设，并在两周的时间内对其进行修正.

现在，最后的测试正在等待:将它开放给用户，并了解接下来会发生什么.

第六阶段-实施

实施阶段: 在这个阶段，所有收集到的知识都被转化为最终产品.

我们有数据、想法、角色和第一个有形的原型. 是时候卷起袖子开始开发了. 我们有一个半月的时间来实施我们的新系统.

为了在短时间内实现MVP，我们定义了一套规则:

• 我们将只构建我们已经定义的东西，而不添加新特性.
• 我们将专注于主要的业务目标.
• 我们将在团队中使用敏捷方法来管理工作量.

为了及时完成这个项目，我们引入了一些新的团队成员，他们从发现阶段的早期阶段就没有参与过这个项目.

我们增加了前端开发人员、后端开发人员和设计人员. 团队的新成员是远程工作的，在项目期间不可能把他们都带到同一个房间里, 所以我们确保我们有正确的工具来保持沟通.

管理工作的过程是敏捷的. 我们把剩下的时间分成几个短的冲刺, 每天召开远程会议，白天通过Slack进行更新，交换意见，互相帮助解决问题.

我们没有保存完整的文档, 但在精神上，我们都有一套全面的行动, 共同的愿景, 以及团队的目标. 我们都开始认为用户角色是一个真正的用户，有他自己的需求和问题. 一旦我们的团队开始有一个一致的愿景, 为了按时完成项目，我们开始定义需要做什么以及什么时候做.

这些活动在用户故事图中进行了概述, 为了保持人物角色的原始证据和我们想要给产品的流程.

的 用户故事地图 是通过三个明确的步骤创建的:确定活动, 确定完成活动所需的步骤, 以及与每个相关的故事/任务列表. 我们按轻重缓急把故事分类, 应该, 可以), 这决定了产品的组成部分是什么.

从实施的一开始，团队就能够以快速的速度进行工作, 感谢团队共享的清晰愿景, 通过我们采用的方法，使团队能够在没有上级管理人员直接指导的情况下保持在正轨上. 参与项目的每个人心中都有设计思维阶段的问题:

• 我们平台内的每个用户应该执行什么操作，他们试图实现什么目标?
• 这些用户应该采取哪些步骤来达到最终目标?
• 他们以前有哪些痛点，我们应该如何避免它们?

这让我们的团队能够做出自己的微观决策, 引导产品走向最终目标.

我们在每个sprint结束时对正在进行的工作进行两次审查，并在路径结束时对最终版本进行一次审查, 在产品最终投入生产之前. 我们使用最后一个冲刺来准备运行和发布产品所需的基础设施.

最后，我们再次邀请使用旧产品的用户试用新版本. 我们的产品是在会议的两个月后投入生产的，在会议上，我们表达了制造它的想法. 产品成功了, 用户开始使用它, 我们逐渐将更多的新用户送到这个工具，而不是旧的. A/B测试告诉我们，他们更喜欢新产品, 这个项目被公司认可为一个巨大的成功.

更重要的是，设计思维方法最终被接受. 我们相信这将产生良好而持久的影响，并将使他们在未来开发出更好的产品.

结论

在整个案例研究中, 我们已经展示了设计思维方法如何在有限的时间和预算下应用于现实生活中的问题.

而不是使用更传统的方法和连续的步骤来生产东西, 我们选择迭代六个设计思维阶段. 同情. 定义. 形成概念. 原型. 测试. 实现. 这成为了我们的口头禅，让我们生产出了一款非常受欢迎的产品.

使用设计思维可以节省时间，从而节省项目的成本. 我们并没有致力于数百万个不同的功能, 但只有少数人, 经过深思熟虑的行动，团队中的每个人都很清楚. 最重要的是，我们能够提供用户需要的产品和价值.

使用设计思维过程在许多不同的领域帮助了我们:

• 从项目管理的角度来看, 它使我们能够清楚地定义项目的范围，并防止范围蔓延.
• 从商业角度看, 它使我们能够选择能够给业务带来真正价值的特性.
• 从发展的角度看, 它帮助我们在开始构建之前就看到了我们必须构建的清晰目标.
• 从团队的角度来看, 它让所有团队成员都参与进来，允许他们有效地一起工作，并在过程的每个部分听取他们的意见.

当我们开始设计思维过程时，受到了客户的质疑, 但当我们完成并得到客户的反馈时, 很明显，我们所采取的步骤已经帮助我们实现了一些原本非常困难或不可能实现的目标. 这受到了客户的重视，并成为他们未来挑战的内部旗舰项目.