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优秀的工程经理会写代码,而优秀的工程经理也会沟通.
书面交流, 具体地说, 对工程团队的管理和规模是否不可或缺, 说 胡安·巴勃罗·布里蒂卡, 谁领导过几个成功的工程师团队, 最近的职位是音乐公司Splice的工程副总裁.
像Buritica这样的专家知道,随着工程团队的壮大, 工作流, 流程, 决策节奏——甚至是项目策略——也会改变. 适用于两人团队的系统不一定适用于40人的团队, 而且,对于位于同一地点的团队有效的流程可能不适用于分布式团队.
成功地发展和扩大工程团队, Buritica建议创建一个实践库, 写入并存储在所有人都可以访问的地方, 是否 谷歌驱动 或者一个知识管理工具,比如 融合 or 大师.
通过创建这些文件,并鼓励他的团队成员加入他们自己的想法,buritica不仅能够在18个月内将Splice的团队从5人扩大到50人,而且还能将产品交付时间从6个月缩短到6周.
以下是他使用书面沟通来提高工程团队绩效的三步策略:
沟通和决策框架是指定团队将如何运作的文档. 根据问题的性质,它们可以是简单的,也可以是复杂的. 关于如何沟通的文档可能很直接, 例如, 但那些概述战略的人可能会更详细. 在所有情况下, 无论团队有多小,创建它们都很重要,以便在团队变得太大之前记录过程和指导方针.
其中一份基础性文件是布里蒂卡所称的 通信体系结构:关于团队如何沟通的规则——是否通过Slack, 微软团队, 电子邮件, 电话, 和/或缩放,以及对响应时间的期望.
例如,假设一个工程团队发现Slack上的深夜信息具有破坏性. 在通信体系结构中, 布里蒂卡将详细说明,如果有人在下班后发出信号,工程师应该如何回应. 也许大家都同意,在下午6点之后,任何人都不应该回复Slack的信息. 如果情况紧急,协议可能会建议发短信或打电话.
得到这个解, 说Buritica, 第一步是就这个问题对团队进行调查:“我们应该如何相互交谈? 我们应该如何沟通我们的可用性? 什么不起作用? 怎样才能更好地工作? 我们应该如何处理紧急情况?”
“每个人都有提供建议的能力, 我会带一份综合提案的草稿回来,他说. “然后作为一个团队,我们讨论它,推出它,并进行试点.”
在他出版初稿之后, 团队在建议的框架内操作几周,以评估新流程的工作情况. 随着时间的推移,他们将其他必要的更改集成到文档中,直到它定义了标准操作.
作为另一个例子,Buritica创建了一个 战略文件 来描述工程团队将如何满足其业务目标. 目标是通过更快地交付软件来加速产品交付, 这意味着团队需要减少摩擦. 战略文件概述了必要的步骤, 我们开始驾驶, 测试, 报告, 谈论我们的想法,他说. “每个人都开始为文件做出贡献,并变得非常有动力.最终,该团队实现了目标,将交货时间从6个月缩短到6周.
编写这些过程与创建其他类型的文档没有太大的不同, 只不过他们往往不那么做作. “我认为,当你开始使用正式交流时,英语有时会变得过于复杂,他说. “它失去了清晰度。. 流程应该以一种非常有用的方式编写:简单的语言和短音节的单词, 用项目符号, 概述了, 和列表.最重要的是, 它们是协作文档,使每个人都可以提出更改建议,并且任何人都可以随时使用它们.
他如何让人们相信这些文件? “我使用它们,”他说. “我活在自己的过程中. 如果我不使用它们,我怎么能指望别人使用它们呢?”
团队不仅要参与文档的创建,还要参与文档的发展. “ 工程师 是那些使用流程和信息的人,”他说. “他们越接近文件,他们就越应该拥有它.”
这意味着管理者必须适应团队对信息的质疑. 允许团队进行变更,增强他们的能力,建立信任,并增强解决问题的能力. “例如, 如果决策过程没有发挥作用, 然后我们需要集体调试,他说. “作为经理,我不能只是说,‘请开始做出更好的决定.’”
为了权威而放松权威,并对团队的想法持开放态度是至关重要的. “我很欣赏那些在会议上挑战我的人, 问困难的问题, 并鼓励其他人也这样做,他说. “例如,我在一份文件中写道,我们应该在36小时内合并pull请求. 我的一位工程师问,‘为什么是36小时?他提出了一个改变现状的理由.”
当团队在每个文档上协作时, 应该有一个人作为管家,他的工作是维护该文档的明确目的和愿景. 一份概述招聘实践的文件将由负责招聘的团队成员作为其管家, 例如. 团队的其他成员将被邀请合作,并根据需要提出更新建议.
如果是一个小团队,Buritica会赋予每个人编辑权. 如果是一个更大的群体, 他只对少数团队成员保留编辑权限, 虽然任何人都可以提出建议. 如果出现冲突或矛盾的意见,由经理决定. 他说:“这份文件不是为了民主,也不是为了达成共识。. “不是每个人都必须同意.”
“如果有人建议我们每天只工作两小时,工程经理显然应该拒绝. 这太荒谬了,”他说. “这些文件的创建和维护是一个让人们参与的协作过程, 但这不是民主. 最终,工程经理对团队的生产力负责, 它的幸福, 正常运作. 他们有最终决定权.”
当团队是分布式的时候,决策框架就更加重要了.
“如果你学会了如何远距离工作——无论是物理上的还是文化上的——你就知道如何使用这些框架, 这样更容易成长得更快, 即使你在世界各地招聘员工,布里蒂卡说. 这些文件可以用来迅速吸引更多的人加入,并复制成功.
“当我们是一个五人团队的时候,我正在招聘一个人, 我有一份非正式的文件,上面有第一阶段面试和第二阶段面试的信息,他说:“没有太多细节,因为面试是我自己安排的。. 但当我需要一个经理来接受那些面试时, 我必须更好地定义面试的目的,以及成功的样子.”
所以,他把文件写得更详细了. “然后那位经理完成了整个流程,并尝试了面试, 她最终修改了我写的东西, 注意到什么有效,什么无效. 随着时间的推移,它不再是我的文件,而是团队的文件. 它还在继续进化.”
今天, 作为一个50人的团队, 该文件已经发展到包括围绕筛选的流程, 进行技术对话, 和现有的团队成员见面. 他表示:“游戏中有标题、盲评和更多润色. “这是层次. 外部的人可以更好地理解这个过程.”
由于所有这些原因,Buritica优先考虑书面 沟通 他领导团队时的技巧.
“你能用书面形式很好地沟通吗?? 我不是在评估一个人语法正确的能力. 英语甚至不是我的母语. 我想知道的是,候选人是否能够表达自己的观点,并具有影响力。. 每个团队成员都应该磨练他们的写作能力,这样他们才能有效地为沟通框架做出贡献.
“不仅仅是未来的工作是遥不可及的, 我认为工作的未来是注定的, 不管你们是否在同一物理位置,他说. “我会鼓励每个工程团队多写点东西. 它可以帮助你的团队集体思考、集体决策、学习和成长.”
成功地发展和扩大团队, 创建一个实践库, 写入并存储在所有人都可以访问的地方, 无论是在谷歌驱动还是在融合或大师这样的知识管理工具中.
随着团队的成长, 工作流, 流程, 决策节奏——甚至项目策略——也会改变. 适用于两人团队的通信系统不一定适用于40人的团队, 而且,对于位于同一地点的团队有效的流程可能不适用于分布式团队.
提高书面沟通能力, 使用简单的语言和短音节的单词, 用项目符号, 概述了, 和列表.
作为一个团队有效地沟通, 使用协作文档,使每个人都可以提出更改建议,并且任何人都可以在任何时候使用这些文档
团队合作沟通, 尤其是书面交流, 是管理和扩展工作场所团队不可或缺的一部分吗.
书面交流可以帮助你的团队集体思考、集体决策、学习和成长.
良好的书面沟通技巧包括表达观点和产生影响的能力. 每个团队成员都应该磨练他们的写作能力,这样他们才能有效地为沟通框架做出贡献.
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