authors are vetted experts in their fields 和 write on topics in which they have demonstrated experience. 我们所有的内容都经过同行评审,并由同一领域的Toptal专家验证.
您负责交付公司最新、最伟大的计划,这将永远改变“Widgets International”的面貌. 这是一个软件项目,将吸引和吸引你的客户, 让你同事的生活更轻松, 并为公司带来数百万的收入. 人们充满了期待、热情、兴奋和期待. 你需要尽快完成它,这样你的企业才能开始收获收益. 公司未来的成功全靠你了. 所有的目光都集中在你身上. 你不能失败.
一开始,你会对自己说:“太棒了,我准备好迎接挑战了. 让我们把这件事做完!你停顿了一下,退后一步,对自己说:“好吧,那我们该怎么做呢??“你开始和你的同事和同事交谈. 你花时间寻找最佳实践 软件开发 和 项目管理 技术,但选择和方法是无数的. 有很多首字母缩略词和方法. 值得注意的人会上升到顶端. 怀疑悄然而至. 我们应该用哪一个? 我怎样才能保证成功? 如果我做了错误的决定怎么办?
当涉及到管理软件项目时, 有各种各样的观点支持着各种各样的选择. 房间角落里传来窃窃私语, “Try doing it this way”; others shout, “This is the only way to do it”; 和 the rest just whimper, “根本就不要管它, 继续做吧.事实上,所有这些声音都说明了一些事实. 当开始一个敏捷项目时, 特别是, 重要的是找出适合你需要的东西, 你的团队, 你的业务, 还有你的客户.
曾经有一段时间,软件项目管理完全属于三个阵营之一. 有一些沉重的框架可以让您决定如何执行和交付,同时提供维护控制和治理的结构. 有一些规定性的顺序方法,比如 瀑布 这迫使你计划冗长的项目, 理解并遵守你的所有要求, 设计和签署复杂的系统, 编写大量代码, 然后测试(在你的客户第一次看到它之前). 最后,较少规范但迭代的软件开发生命周期(SDLC),鼓励快速原型或设计更大的系统, 建, 并逐步交付, 每座建筑都在另一座建筑之上.
敏捷软件开发 敏捷项目管理诞生于瀑布方法的不足和软件交付迭代方法的好处. 他们的历史可以追溯到20世纪50年代, 70年代的思想领导力, 90年代的成熟, 00年代的收养. 2001年,一群从业人员和专家创建了 敏捷宣言, 旨在定义4个价值观和12个指导原则,以体现敏捷软件开发的精神并鼓励其发展. 它确实在进化.
现在,简单地称某事为敏捷并不是特别有帮助. 的 word, even in a software 上下文, means different things to different people or organizations. 有敏捷项目管理的定义、实现和解释. 每个拥抱敏捷的团体都倾向于给出自己的定义.
可以这么说,敏捷项目管理和敏捷软件开发是一组相关的行为, 按比例缩小的框架, 技术, 以及从根本上支持尽早、尽可能频繁地交付正确的工作软件的概念.
我之前提到过敏捷, 应用于软件开发或项目管理, 可以是不同的东西. 简而言之, 敏捷软件开发关注的是在业务常规(BAU)或项目环境中开发优秀的软件. 敏捷项目管理, 另一方面, 负责交付复杂项目(包括但不限于软件)所需的治理和控制.
有许多可用的敏捷软件开发方法,例如 Scrum, 看板, XP, 精益软件开发. 但是就像橄榄球比赛不仅仅是关于scrum一样,敏捷也是如此. 在隔离, 这些敏捷范例不能处理复杂项目(如治理)所需的项目管理的完整生命周期, 资源分配, 金融, 明确的风险管理, 以及许多其他重要的项目管理概念. 对于这些,您可能需要考虑 PMI敏捷 or PRINCE2敏捷-可以将其视为“受治理的敏捷性”.”
很久以前,我们在这片土地上游荡,收集食物和住所来生存. 它们是简单的需求,但非常灵活. 一段时间后,国家和经济在经济增长和繁荣的背后 工业革命. 这是管理和控制的诞生和敏捷性的丧失. 现在我们在 信息时代还是革命在美国,企业雇佣知识工作者. 你是知识工作者吗?, 你的合作伙伴, 还有你的同事和同事, 谁努力为客户创造伟大的解决方案, 业务, 社会, 经济, 世界问题. 知识工作者应用分析, 知识, 推理, 理解, 专业知识, 和技能,往往是松散定义和不断变化的需求. 这些企业和工人需要旧工业时代的流程和程序无法满足的方法和技术. 敏捷支持交互.
实际上,没有一个软件项目能够自信地在一开始就制定好计划,并且知道它所需要的一切,以便在不进行更改的情况下交付有价值的工作软件. 变更为项目的成功提供了机会和风险. 不受管理的机会可能意味着一个伟大的公司和一个令人敬畏的公司之间的差异. 不受管理的风险意味着灾难和毁灭. 敏捷管理变更.
采用敏捷使您能够对变化的或新的需求做出响应. 它使开发团队成为专家,并在参与者的支持下做出决策, 信任, 知情商业. 它使您能够向客户提供他们真正想要的东西. 最终, 它使您和您的组织能够控制交付高质量的产品, 有价值的软件,交付客户的需求和期望,同时提取您的投资回报尽早. 敏捷创造价值.
采用敏捷是有代价的. 它不是免费的. 将软件交付转变为敏捷方法可能是一条艰难的道路. 然而, 如果你内化了敏捷哲学, 谨慎行事, 用正确的态度与正确的团队合作, 把事情分解, 让目标切实可行, 并对反馈做出回应, 你会得到回报的. 敏捷强调协作.
以下列出了一些你可以期待的好处:
成功不是终点,失败也不是致命的,重要的是继续前进的勇气.
温斯顿·丘吉尔可能从来没有说过这句话, 但我认为这是对敏捷的一个很好的总结. 我们知道敏捷对于大多数项目来说是最好的一步. 它鼓励你为成功而奋斗,但我们总是在此基础上不断迭代和发展. 敏捷会鼓励你失败,但要早点失败,然后继续前进. 有勇气继续并根据客户的见解构建正确的解决方案,这将带来回报.
要记住的是,您可以根据自己的需求定制敏捷. 使用适合您业务的方法和治理. 无论你从哪里开始, 忠于内容, 上下文, 你使用的方法的精髓是,保持香草味. 如果你刚开始工作, 学习. 如果你已经做了一段时间, 理解. 如果你变得很棒, 应用. 最后,如果你的业务和项目复杂且相互依赖, 管理. 随着时间的推移,您和您的团队将找出最适合您的业务的方法.
所以现在你会想,“好吧,我明白了. 我该如何开始? 我从哪里开始呢??“好吧,所有的好事,我们都要从头说起. 对于敏捷,你可以问自己“我想要交付什么业务价值??“毕竟,这就是我们承接项目、创造商业价值的原因. 为了确定项目是否值得进行,从而得出商业价值, 你需要了解它是否可行.
你的项目会增加收益吗, 进入一个新市场, 获得更多客户, 改善顾客认知, 或者让你发现的问题变得更简单? 记住这一点,你就可以陈述你的“愿景”了.”
人们买的不是你做的东西,也不是你怎么做的. 他们相信你为什么这么做. 这就是在你的企业和客户之间建立情感联系的原因. 这个愿景将有助于说明这一点.
可行性至少有几个方面. 通常, 你会想要了解,你对企业和客户更光明未来的愿景,在技术上是否可行,对你的企业来说,实现它是否可行.
测试你们产品的技术可行性, 可以考虑在Discovery原型项目中进一步探索它,或者通过运行 斯派克 在项目的早期阶段. You’ll know which method to use by 认为ing about the scale or complexity of the solution you have in mind.
“我的团队在理解技术可行性方面获得的一些最好的知识来自于执行峰值. 通常,最简单的解决方案会胜出!”
所以现在你已经确认了你的梦想不仅仅是巧克力的幻想, set about 测试 your assumptions 和 proving to people that this endeavor is worth investing in.
现在,根据你的情况,辩护会有不同的形式. 但本质上, 您想要证明这个项目将满足客户的成功标准, 有成功的机会吗, 会带来价值, 而且价格合理.
编写、测试和验证你的商业计划. Now this looks nothing like the ones your bank or 你的业务 和 finance major told you to produce. 别用了——墨水还没干就过时了. 相反,请查看 商业模式画布. 这本质上是一个简短的商业计划,让你专注于你的价值主张, 你的客户, 收入, 和成本. 用它来验证你的生意是否可行.
“I ignored this advice once 和 spent a long time writing a lengthy traditional 50 page 业务 plan. 这让我一无所获. All the assumptions I had made were unfounded, all the projections I made couldn’t be validated. 这是一次痛苦而昂贵的经历,它教会了我再也不要这样做了.”
一旦你有了理由,所有的利益相关者都同意了,你就会火起来.
可行性阶段通常在项目的生命周期中执行一次. 您可能会重新审视项目的愿景和可行性, 特别是如果你的数据, 客户, 市场, 或者商业表明是这样的. 至少,他们会一直是你的指路明灯.
太棒了. 决定已经做出,项目已经开了绿灯,你可以开始建造了. 嗯,近. 我知道你在想,“来吧,真的? 如果我们现在不做,就永远不会做了. 让我们开始表演吧!但是考虑到这一点——如果不是尽早交付价值,并且经常在此过程中取悦客户,敏捷就什么都不是. 花点时间找出交付项目的最佳方式是成功的最佳基础.
在体育, 想想你最喜欢的团队比赛, 您将能够识别使团队能够正常工作的关键角色. 传统上,你会看到一个经理,一个队长,和其他队员. Outside of that, you’ll find coaches, physios, nutritionists, an assortment of 支持ing staff. 但是如果我们看一下橄榄球比赛,一个团队中有一个团队:球员们组成了 scrum. This pack is made up of designated players whose job it is to win the ball back 和 continue play. 当比赛进行时, 然后双方球员开始工作, 没有领导, 作为一个单一的单位进行协作, 自始至终, 尽可能高效地把球收回控球权. 是橄榄球运动激发了我的灵感 Jeff Sutherl和 将他的软件开发方法命名为“Scrum”.”
有许多方法可以将一个团队组合在一起来交付软件.
可行性步骤, 你找到了项目的“原因”,要么建立了继续创业的信心,要么得到了支持. 项目简介是一个活生生的文件,它将“为什么”、“什么”、“何时”和“谁”结合在一起.它是“活着”,因为随着你的进步,你的知识、理解和道路可能会发生变化. 一旦写完这份文件就离开,再也不去看它,只会让你的思想停留在一个时间点上. 在敏捷的世界里, 你的时间点参考可能每周甚至每天都在变化, 所以保持新鲜很重要.
A colleague stopped me in a corridor once 和 asked me where he could get the project brief for the project. 我打趣道:“我们不需要简报,我们是敏捷的。”. 他看起来很困惑,好像在质疑我的理智或权威. 他这样做是对的.
在你继续之前, 确保每个人都在同一页上, 车间,, 问困难的问题, 把它钉在人们可以停下来的地方, 读它, 评论一下, 并帮助修改它.
你知道你的企业的运作方式和文化,以及它做事的方式. 敏捷, 就其本质而言, 可能会挑战你公司多年来培养的一些工作方式吗. 不要期望敏捷被实现,并且每个人从一开始就喜欢地采用它. 有些人可能会感到困惑,只会带着恐惧和恐惧来看待它. 有些人可能会公开拒绝参与其中. 这些都是你必须克服的挑战和认知. 但在你的早期, 不要到处挥舞着敏捷的大棒去打那些不听它的人. 这不会建立信任、采纳或参与.
我曾经是挥舞大棒的粉丝,这给我带来了很多负面报道. 我扭转了局面,但在此之前,我经历了相当大的痛苦.
当你踏上收养的道路时,要小心翼翼,尊重他人,并怀着同理心. 如果你从事的是一个老旧的传统行业, 也许这不是让整个业务保持一致的最佳方法. 从小事做起,逐渐赢得尊重和认可. 只从你的团队开始. 一旦你开始交付比以前更快、质量更好的软件, 人们会开始注意到你的游戏,并想要玩你的游戏. 当他们这样做的时候,给他们一个球,带他们出去喝杯咖啡,让他们慢慢进入你的新世界. 帮助他们.
和你的团队, 现在他们已经知道了项目是关于什么的,并且你们对敏捷采用的计划也达成了一致, 让团队决定他们希望如何作为一个团队行事和运作.
到目前为止,你的团队应该非常兴奋,充满活力和动力. 现在,让他们进一步参与到积压的用户故事中来.
毫无疑问,你的项目中存在不确定性. 在产品的早期阶段,你不可能确切地知道为客户打造合适的产品需要什么. 你不可能满怀渴望地盯着水晶球预测未来.
“待办事项列表”或“产品待办事项列表”是您的需求所在. 敏捷倾向于编写短小精悍的语句,抓住“需求”的本质.“积压只是一长串条目, 每个条目定义一个, 作为用户场景的离散“需求”. 从现在开始,我们将使用“用户故事”这个词,而不是“需求”.你可能会问“为什么”?“这是个好问题. 似乎是永远, 说明客户在软件项目中需要的特性或方面总是被称为需求. 这个词的解释在敏捷中没有任何价值. 牛津词典将其定义为:
不幸的是, 如果我们开始定义我们的解决方案, 说明事情是“强制性的”,“我们最终会陷入困境. 说所有这些用户故事都是强制性的,这太容易了. 如果我们持这种观点, we run the risk of running over schedule 和 over budget in the attempt to 交付 all of a given scope. 这样说没什么问题, 对于这个产品,这些故事是解决方案可行的必要条件, 我们只是想避免对这个词的解释.
一旦你的待办事项满足了你的需求, 你可以估计其中的故事, 把它们按优先级排序, 制定一个发布计划.
高级评估是确定待办事项规模的过程. 项目有多“大”,它交付了什么价值? 优先排序是决定哪些故事对你最重要的过程, 产品的可行性, 以及客户的利益. 我们希望尽早交付最高价值的项目,从而为业务提供最大价值, 从客户那里得到反馈, 不要为小事担心. 输出将是按优先级和适当大小排序的有序待办事项.
请记住,您不需要预先了解所有的用户故事. 也, remember that it’s not necessary to 交付 all of your stories before a customer sees your product. 您希望保持敏捷——这意味着只在需要的时候创建您需要的东西, 尽量少浪费, 并对客户需求和市场情况的变化作出反应. 路线图将帮助你布局你的产品并计划你接下来的目标, 6, 9, 12个月.
A 路线图 正如它听起来的那样,它提供了一个国家的路线图吗. 它详细说明了城市的相对位置(或者在你的情况下), 以及从A市到B市的路线, 或者特征X和特征Z. 它不会告诉你应该走哪条路,或者如何到达那里. 它没有告诉你使用哪种运输方式, 但它可能会说明选择高速公路或火车.
在一个城市里,有许多道路、建筑物、公园、服务和设施. 一个城市的所有特征. 你的产品路线图也是如此. 在这个层次上,您的路线图显示了要实现的主要目标或里程碑. 目标是主题的逻辑分组, 特性, 用户故事在一个可消费的视图中展示了有形的价值. 软件产品的路线图共享这个视图并传达您的意图. It doesn’t necessarily show you how or when 特性 will be 交付ed; only the relative value of the goals 和 特性 to you 和 你的业务.
演示路线图的一个好方法是生成一个 故事地图. 此工具指示客户重视的优先级. 它列出了产品的主干或基本构建块. 行走的骨架悬挂在脊柱上,并说明了使其成为MVP的特征. 所有其他功能都为系统增加了进一步的价值和重要性. 故事地图将特征放置在彼此的相对位置上,是一个很棒的视觉工具.
值得注意的是,在进行故事映射练习之后, 您的待办事项可能需要改进. 当故事被分割成多个故事时,这一点很明显, 被认为是多余的, 新创建的, 或者比之前认为的更重要或更重要. 故事地图是另一个不断被重新审视和修改的工件.
启动阶段通常在项目的生命周期中执行一次. 然而, 您创建的许多工具和文档将在整个项目中被重新访问和修改.
“终于,”我听到你在哭,“终于,有些计划了。.“嗯, you have essentially been planning all through the feasibility 和 initiation stages; we just didn’t call it as such. 这是迭代或适应性计划的证据——只计划足以实现您的直接和最有价值的目标的艺术. 我们将在后面看到更多关于适应性计划的内容,但是现在发布计划是我们关注的重点.
您的发布计划很可能是由外部事件决定的. 也许你想在一个贸易展上展示你的应用, 或者你的客户在圣诞节前夕使用你的应用程序会获得最大的好处. 这些是你的目标可能与之一致的时间轴事件. 您很可能计划交付对促进这些事件最有意义的用户故事或特性. 如果没有需要考虑的外部日期, 然后你就可以按照功能优先级排序,尽早交付最有意义的内容,并为你的客户提供最大价值.
下面是一个例子. 如果你去餐馆吃饭, you wouldn’t go ahead 和 order all the items on the menu 和 expect to eat it all in one sitting. 你永远也吃不完的, 你可能付不起这笔费用, 你会吃腻的, 当你正在吃19道菜中的第5道菜时,餐厅可能就关门了! 你可能不会留下一个满意的客户, 餐馆可能不会觉得你是一个好顾客, 这种体验将是糟糕的. 更有可能的是,如果你喜欢这家餐厅,那是因为你曾经在那里吃过一顿美味的饭. 你会决定回去享受一顿不同的饭. 你会告诉你的朋友,你会经常去那里. 这个故事的寓意是:
发布计划经常发生在软件项目中. 每个新版本都需要一个发布计划. 发布计划也可以在项目的任何时候进行重构. 只是要注意不要做得过火,不要陷入僵尸式的计划精神病. 在发布计划结束时, 您需要为第一次迭代做准备, 我们接下来要去哪呢!
你的团队已经就位了, 他们的动机, 你的生意很忙, 你最初的计划已经完成——现在你可以开始构建你的梦想了.
我们在前面讨论了敏捷所使用的一些工具、技术和概念. 已经有许多可用的资源在为交付敏捷软件项目奠定基础方面做得很好. 选择一个,保持简单,然后在你的敏捷之旅中成长. To help shorten the trauma in deciding the right 敏捷软件开发 methodology to start with, 我推荐Scrum. 只有Scrum. 使用其他方法元素的诱惑将会存在. 先别这么做. 等到你在Scrum中生活和呼吸了6到12个月之后再做这种改变. 然后, 如果你已经确定单独行动不适合你,或者你想要作为一个团队成熟起来, 稳步引入新方法, 技术, 或框架.
我选择 Scrum as the recommended approach for 新 team’s adopting 敏捷 because it has all the basics 建 in. 它非常受欢迎,在网上有许多高质量的社区和资源, 在书中, 或者在训练室. 即使是最小的团队,它也会对你很有帮助. 的 rest of this post is dedicated to discussing some important aspects of software 交付y that you, 你的团队, 利益相关者应该时刻牢记.
敏捷项目中的计划是一个持续的过程. 我们事先做了一些初步的计划,只是为了了解我们在给定的点上知道什么. 我们最初的计划定义松散,存在缺陷. 然后我们迭代我们的计划, 适应新信息, 在我们进入交付阶段之前进行更详细的计划, 响应不断变化的范围. 这是减少浪费的一种方法——只有在需要的时候才把精力放在计划上.
当你需要的时候,故事会被详细阐述. You don’t need full story explanations for 特性 that are six months away from being 交付ed. 当需求从范围中消失时,在开始时编写它们可能是浪费精力. 在需要之前,最多在两次迭代中编写故事. 将时间框架减少到一个s打印是更可取的.
让我们在s打印 0中慢慢来设置场景. 两周后,你将开始开发. 现在是时候从待办事项列表的顶部提取足够的故事了,这些故事可能会在s打印 1中交付. 如果你不确定你的速度,你可以多拿10-15%. 现在可以将这些一行程序扩展为具有场景的真正有价值的文档, 验收标准, 和线框图. 如果线框还没有创建,现在是时候创建了. 当你回顾这些候选故事时,你可能会发现它们需要被分解. 也许它们是不可能在短时间内完成的史诗. 如果您将故事分解,请与团队一起重新评估它们.
A 好故事 遵循以下规则:
—通用格式,e.g., AS A <角色> I WANT
不管你称之为冲刺, 一次迭代, 或者一个时间盒, 敏捷项目的每次增量交付都是有时间限制的. 时间盒既不会变短也不会变长. 在开始的时候专注于两周的迭代. 你可能会发现1、3或4周更适合你的商业模式. 一旦你选择了长度,就不要改变它. 你要保持规律 节奏或者一个可持续的速度. 这意味着团队和业务专注于交付常规软件,而不是为了完成工作而疯狂加班,并每两周发布潜在的可交付增量.
定义“完成”的真正含义非常重要. 的re are many versions of “done” within the life of your project—what it means to be “done” with a story, 释放, 或者整个项目. 这一切都归结于你, 你的团队, 业务 will consider as complete to the right level of quality to satisfy readiness to ship.
为你的团队, “完成”故事的定义类似于所有代码完成, 同行评议, 满足定义的验收标准, 单元测试, “UAT”, 并推送到代码存储库中. 使故事能够从设计人员传递到开发人员,再到测试人员, “完成”的定义必须被链中的下一个人接受. 你的产品负责人会期望这对他们意味着什么,以便向你的客户发布产品增量. 无论如何, everybody must be aware of what “done” means 和 be a responsible party in ensuring its meaning is met. 定义你对“完成”的定义,沟通它,同意它,并发展它. 做完了.
如果你不能衡量它,你就不能管理它. 改进也是如此. 在敏捷项目中,收集经验数据的需求几乎和血液流经血管一样重要! 如果没有数据,你怎么知道什么需要管理、纠正或改进? 好吧, 简单地说, 你将依靠直觉和未经证实的猜测, 在审查下很快就会崩溃. 这取决于谁在进行审查,这可能是一个相当不舒服的地方. 所以从你的项目开始, 确保你知道你将如何展示你的进步,以及别人将以什么标准来看待你的成功.
幸运的是,敏捷带来了很多有用的工具和技术. 首先要做的是回到敏捷宣言, 在您最喜欢的文字处理器中键入以下单词, 把它们放大到96磅, 打印, 贴在墙上,让所有人都看得见;
在交付软件时,您最大的可展示的能力是向工作的人展示它, 做它该做的事. 这不仅会让你的客户满意, it will earn 你的团队 great respect 和 grease the wheels for greater adoption through 业务.
以下是其他一些工具:
其他可以考虑的工具有 敏捷挣值, 周期时间, 累积流程图 (CFD).
保持这些措施, 图表, 还有其他工具, 最好是大声骄傲地挂在墙上,让所有人都看到. 的 team, stakeholders, other interested parties can immediately see the status of a project. 它是透明的,是一种有价值的沟通工具. 如果你不能把这些文物挂在墙上, 使用可共享和协作的工具,并确保那些想要访问它的人拥有它.
在您的敏捷生活中,您应该寻找并学习可以改进的地方. 在项目结束时没有捕获和学习经验教训. It’s like passing your driving test 和 tentatively taking your first drive without an instructor. 你会知道什么是有效的,你应该做什么, 但随着时间的推移,你会调整你的驾驶技术和能力, 学习新技术. 你甚至会染上坏习惯. 寻找它们,理解它们,并找到改进的方法.
有很多机会可以确定什么不起作用并应用补救措施. 敏捷中内置的方法是回顾. 这是反映和调整的主要工具. 在每一次冲刺结束时, 花时间和团队在一起,改进工作的完成方式, 如何交付质量, 如何使效率最大化, 如何减少浪费,如何提高产能. When you identify measures for improvement, don’t be tempted to fix all your problems right away. 确定那些影响最大并且可以在下一个s打印中实现的. 测量和观察. 如果它有预期的影响, 锁起来, 把它写进你的工作方式和完成的定义中. 如果它不起作用,再考虑一下. 任何没有在即将到来的冲刺中得到的经验教训都可以放在后面,并优先考虑下一个冲刺.
调整流程. 删除任何不起作用的东西. 移除障碍. 如果你放任不管,你作为敏捷团队的成熟度将是无限的.
了解项目交付后会发生什么是很重要的. 支持和维护是确保这一点的关键, 一旦项目在客户手中, it remains 执行ant; customer 反馈 can be factored into future 释放s; 和 customer issues are dealt with appropriately. 一个项目是一个独特的、有时间限制的努力. 它交付的产品在项目团队解散后仍有生命. 确保你有能力在产品上线后提供支持.
敏捷项目与更传统的方法共存. 平衡预算控制和涉众可见性的需求与敏捷的灵活性和响应性目标.
治理框架或敏捷治理模型与标准一起使用 敏捷框架,比如Scrum. 它们以两种具体方式起作用:
在当今瞬息万变的世界, 组织和企业热衷于采用更灵活的方法来交付项目, 并希望变得更加敏捷. 然而, 对于交付项目和规划的组织, 以及已经存在的正式项目管理过程, the informality of many of the 敏捷 approaches is daunting 和 is sometimes perceived as too risky. 这些以项目为中心的组织需要成熟的敏捷方法——项目交付概念中的敏捷性敏捷项目管理.
在采用敏捷的过程中学习和成长. 只做你的团队觉得舒服的事情, 确保他们的声音被听到, 并按照他们的要求行事. 当时机成熟时,鼓励您的团队采用新的、更有价值的技术. Negotiate with 业务 和 encourage them to 理解 what it means to be an 敏捷 organization.
享受旅程.
世界级的文章,每周发一次.
世界级的文章,每周发一次.